根據省國資委2014年對標管理工作的統一部署，為扎實推進“與臺塑對標，促管理提升”活動，狠抓降本增效，不斷提升企業核心競爭力，集團公司研究決定繼續將開展對標管理活動列為2014年重點工作。

現集團公司制定了《2014年進一步深化對標管理活動實施方案》，請各權屬企業結合本企業(ye)實際，認真(zhen)制定(ding)本企業的實施方案，確保對標(biao)工(gong)作(zuo)落到實處(chu)，及時將有關工(gong)作(zuo)進(jin)展(zhan)情況上報集團資營部。要圍繞“四輪(lun)驅動，重點突破(po)，龍頭牽引，協調(diao)推進(jin)”的工(gong)作(zuo)方針，組織開展(zhan)“比業績、比作風”競賽，進一步(bu)深入開展(zhan)“精細(xi)化(hua)管理年(nian)”活動，持續提升(sheng)企(qi)業管理水(shui)平。

一、工作目標

在2013年對標管理活動取得成績的基礎上，圍(wei)繞(rao)“四(si)輪驅動，重(zhong)點突破，龍頭牽引，協調推進”的工作方針(zhen)，繼續深化“與臺塑對標，促管理提升”活動，結(jie)合(he)“比業績、比作(zuo)風”競賽，全面開展對標管理，抓好企業“三基”建設，促進各權屬企業在管理環節取得重點突破，形成管理提升的長效機制，并通過管理創新驅動，持續提升企業管理水平。

二、實施步驟

（一）第一階段：啟動部署（2014年5月15日前）。回顧總結2013年對標活動成果，制定2014年活動實施方案，明確活動目標和舉措。5月15日前將實施方案和對標指標報集團資產運營部。

（二）第二階段：細化措施（2014年5月31日前）。通過開展生產經營管理咨詢診斷，找準經營管理中存在的短板和瓶頸。選擇適當的標桿企業，制定科學的量化目標和行之有效的改進方案。

 （三）第三階段：專項提升，持續整改（2014年6月-12月）。全面開展“進一步深化對標管理”活動，各企業要緊緊圍繞(rao)“四(si)輪(lun)驅動，重點突破，龍頭牽引，協調推進”的工作(zuo)方(fang)針，抓住學習機遇，找差距，找原因，找對策，將活動貫穿于企日常的經營與管理之中，務求實效。活動期間，各企業每季度要召開一次活動跟進交流會，分析情況，交流經驗，及時改進，并按月提交工作簡報給集團，資產運營部匯總后上報省國資委。

（四）第四階段：總結固化（2015年1月-2月）。對“進一步深化對標管理”活動進行全面總結和考核。集團各權屬企業要對照活動方案要求，對活動一年來發現的主要管理問題、采取的對應改善措施及活動成果進行總結，形成相關規章制度和標準規范，注重實效。集團公司結合年度績效考核安排，對本部各部門和各權屬企業活動開展情況進行檢查考核。在新的一年鞏固和深化活動成果，使活動常態化，真正吸收轉化為各企業自身的管理方法，有效提升企業經營管理水平。

三、加強組織領導

為繼(ji)續全面做好對標管理工作，確保(bao)活動成效(xiao)，在(zai)集團公司(si)對標管理工作領導小組統一指揮部署下，集團各部門負責做好對口管理工作，各(ge)權屬企業負責繼(ji)續完善“進一步深化對標管理”活動(dong)工作，其中全(quan)資(zi)、控股企(qi)業以總經理為主(zhu)要(yao)負責人，中外(wai)合資(zi)企(qi)業由(you)集團對口(kou)項目部通過(guo)董事(shi)會(hui)將任務傳(chuan)遞到(dao)企業(ye)經營班(ban)子，并指(zhi)定專職人員抓具體對標工作，從機構、人員上確立活動(dong)組織形式，形成以企(qi)業基層為主，全(quan)員參與，相互配(pei)合、上下聯(lian)動(dong)的“對(dui)標(biao)”活動(dong)。各企業要更新經(jing)營管理理念，從本企業自身特點出發認真開展對標工作，對學臺塑、實施對標管理進行再動(dong)員和再部(bu)署。

在集團與(yu)權屬企業之間全面開(kai)展“比業績、比作風”競賽，并通過開展青年發展論壇活(huo)動，鼓勵(li)青年人為企業建言獻(xian)策，宣傳林(lin)杰、高孔長等先進人物、先進事跡，弘揚正(zheng)氣(qi)，用榜樣(yang)的力量激(ji)勵(li)人心(xin)，形成(cheng)積極向(xiang)上的團隊(dui)氛圍。

四、主要舉措

（一）抓好企業“三基”建設，夯實管理基礎。

全面加強基層建設、基礎工作和基本功訓練。基層建設，重點抓好以黨建、班子建設為主要內容的基層組織和隊伍建設，為企業發展提供重要保障；基礎工作，重點抓好對標管理、建章立制、優化流程等為主要內容的基礎性管理環節，強化企業管理支撐；基本功訓練，重點抓好提高政治素養和業務技能為主要內容的員工素質與能力培養，不斷增強企業綜合實力和核心競爭力。

（二）合理選擇標桿企業，科學制定對標指標。

1、各企業要結合集團公司或董事會下達的年度目標，綜合考慮汽車行業特點和部分企業特殊性因素，根據自身特點尋找標桿企業，在同行業中篩選出相應的先進企業，找到適合自己的模仿對象，作為標桿企業進行全面對標。

2、各企業要對標桿企業進行深入調查，分析其關鍵成功因素，找出差距，確定具體對標項目，從以下7大類別中選擇不少于3個指標作為對標指標（每個類別中只能選擇一個指標，個性化類別要選擇一個指標）：

獲利能力類別：銷售毛利率、主營業務利潤率、銷售凈利率、總資產收益率、凈資產收益率、加權平均凈資產收益率等；

經營能力類別：應收賬款周轉率、存貨周轉率、固定資產周轉率、總資產周轉率、營業費用率、管理費用率、財務費用率等；

償債能力類別：流動比率、速動比率、股東權益與固定資產比率、長期負債與營運資金比例、利息保障倍數等；

資本結構類別：資產負債比率、股東權益比率、固定資產比率等；

發展能力類別：主營業務收入增長率、營業利潤增長率、凈利潤增長率、利潤總額增長率、凈資產增長率、總資產增長率等；

現金流量分析類別：現金比率、經營凈現金比率、經營現金負債總額比、全部資金現金回收率、凈收益營運指數、現金營運指數、銷售現金比率等；

個性化類別：人事費用率、單位產值能耗、采購成本遞減率等（企業也可自選適合指標）。

3、各企業要通過對比、分析，對每個指標選定標桿單位，分析標桿單位的指標值，并提出本企業的目標值。企業要根據實際，精心組織，層層分解落實指標，制定有效措施，按照月份、季度時間節點進度目標，并及時總結分析，根據實際有針對性地調整措施。要求各企業采取KPI指標法對標分解至各部門組織，最終反映到工作數據、實績上，力爭在降本增效、節能降耗等方面均取得突破。

（三）加強執行力，推進活動開展。

各權屬企業要按照集團公司開展活動的再部署規劃，大力宣傳學習臺塑管理經驗，立足企業崗位工作，通過對標找差距，推動企業管理方式由精放型向精細化轉變，降本增效，向管理要效益。各權屬企業要分別制訂2014年對標管理原則及相應的對標工作計劃，并完善企業相關規章管理制度，以推進對標管理工作，全面加強企業管理，增強競爭力。

為充分發揮全省汽車產業鏈、價值鏈和供應鏈的協同作用，各企業要按照集團公司統一部署要求，在促進整體的成本管控和效益提升上要有新的突破。首先要加強企業信息化與工業化的“兩化融合”工作。充分利用集團剛開發的信息系統和各權屬企業的ERP軟件，強化對供應鏈的梳理和整合，加強對信息流、物流、資金流的有效控制，通過供應鏈的優化，加快周轉率，節約成本，促進從采購、生產到銷售、物流運輸等每個運營環節的價值增值。其次要求加強集團和權屬企業間的采購大協同。要加大原輔材料、融資保險、產品開發、銷售業務、廣告宣傳等方面的統一采購力度，以整體采購規模促使供應商降低供貨成本，爭取協同效應擴大規模和范圍，為提升各權屬企業的市場競爭力和經濟效益，創造更好條件。

（四）加大宣傳推動、培訓指導力度。

集團公司將進一步挖掘各權屬企業先進管理經驗，總結推廣2013年各權屬企業對標管理成果。今年將繼續編發“與臺塑對標，促管理提升”活動工作簡報，及時通報活動開展情況，介紹典型案例、先進經驗和活動亮點，做到典(dian)型引路，以點帶面，營(ying)造濃厚的(de)活動氛圍。繼續開展網絡宣傳，各權屬企業也要在企業網站上宣傳對標工作專欄，進一步加強對標管理工作。

集團公司將加強對標管理的專業培訓，改善現階段各企業對標管理工作的形式方法；咨詢專業人士根據其相關意見，完善健全各權屬企業對標管理制度；積極接觸行業先進企業，組織企業前往交流學習，以此為基礎全面系統地建立外部對標標桿。

（五(wu)）做(zuo)好(hao)對標經驗(yan)交流和總結提升

各權屬企業要深入總結2013年本企業開展對標管理的經驗和不足，認真分析自身實際情況，找出需要加強和改進的管理重點和難點，針對差距(ju)和(he)短板，明確提升方向，選(xuan)擇關鍵環節實施(shi)重(zhong)點(dian)突破，力(li)促對標(biao)指標(biao)達標(biao)，著力(li)實現創標提升。并在實施過(guo)程中不斷總結和(he)(he)挖掘活動亮點和(he)(he)典(dian)型管(guan)理經驗，加強(qiang)企(qi)業間的相互學習和交流。

各(ge)權屬(shu)企業(ye)要科學(xue)評價自(zi)身管(guan)理提(ti)升活(huo)動的(de)效果(guo)，用標準和(he)(he)制度(du)體系加以固(gu)化。根據條件的(de)變化和(he)(he)發展(zhan)的(de)需要，不斷豐富、發展(zhan)和(he)(he)完善(shan)管(guan)理提(ti)升工作長(chang)效機制，持續改進(jin)企業(ye)管(guan)理，提(ti)升管(guan)理水平，逐漸(jian)形成符合企業(ye)自(zi)身特點(dian)的(de)管(guan)理模式。